凯度消费者指数最新报告显示，2021年较2020年中国城市快速消费品（FMCG）销售额同比增长3.1%，较2019年增长3.7%。整体快消品市场逐渐走出疫情的影响，实现了阶段性复苏。伴随着国家一系列稳增长促消费举措的落地，2022年的快速消费品市场规模有望继续扩大，实现良性增长。

      与之对应的不同的零售渠道，则表现各有差异。现代渠道整体全年趋势走弱，销售额下降1.5%，与此相反，GT渠道以6.7%的速度稳定增长。

      不难看出，在外部不确定因素影响下，GT渠道因其近场优势，受益于消费者的购买频率上升，未来一段时间内仍然有机会保持现有增长势头。因此GT渠道仍将是品牌深耕的重中之重。

      从营销模式，看GT渠道的管理特殊性

      但面对分布广、下沉深、基础设施薄弱的GT渠道，该从何处着手对于很多品牌商来讲还是个问题。

      目前品牌商针对GT渠道的管理，无外乎以下三种方式。

      一是全经销模式，品牌发货给到经销商，留够利润空间以及市场操作空间，全权委托经销商展开对于门店的经营，品牌商很少参与到门店的管理，更多的是围绕经销商展开服务。

      二是渠道深耕模式。品牌发货给到经销商，预留好经销商利润。品牌通过全职业务代表拜访门店，获取订单，同时完成对于门店的基础运营服务。

      第三种模式介于一和二之间。品牌商通过和经销商的合同销量约定，待实现一定销量指标后，品牌商通过货补或现金补的方式支持经销商自主招聘业代，完成品牌商品在GT渠道的运营维护。

      三种模式并没有明显的好坏之分，更多的是取决于品牌目前所处的阶段。渠道精耕模式大多被成熟的品牌公司所采用，类似于可口可乐、农夫山泉、华润雪花、康师傅等，耕耘市场数十年，渠道渗透非常之广，涵盖一二三四五线城市。

      全经销模式更多的是被诞生不久的品牌公司所接受，产品覆盖区域、渠道有限。公司的营收尚不足以支撑庞大的销售队伍。而发展中的公司有很多是采用介于一和二之间的中间模式，力求通过一定的成本付出，逐步实现渠道的管理与服务，增强品牌和门店和消费者之间的互动，从而提升市场占有率以及品牌效应。

      其实不难看出，不管是处于任何阶段的品牌商都有意愿去实现终端门店的运营与服务，更多的时候是受限于目前的市场现状，找不到抓手。

      反观之，早期进入中国的KA卖场曾红极一时，近年来线上电商平台风声水起，那么互联网的运营方法以及KA渠道的管理思路是否可以给GT渠道管理一些借鉴？

      打破场景界限，复制电商“在线化”优势

      天猫、京东、拼多多等互联网电商的崛起速度远远超过传统品牌的成长速度。这中间的优势是什么？传统品牌有哪些可以借鉴的地方？

      首先可以确定，电商最大的优势是“在线化”。

      1、利用在线优势解决信息不对称的问题

      线下因为场的局限性，永远不可能做到在商品层面100%的满足消费者的需求。但线上可以让这一数值无线接近。

      2、全景的商品展示力求做到优势最大化

      不管你是哪个类目的商品都有机会向消费者展示你的全貌，不会因为非畅销、非高频而被束之高阁。

      3、精细化运营最大限度的满足消费者需求

      海量的商品带来选择的难度。搜索轨迹的记录、算法的引入可以轻而易举的实现千人千面。

      4、良好的售后服务创造好的消费体验

      七天无理由退货、先体验后付款。连接的便利性正在力求最大限度的解决消费者的后顾之忧。

      这些看起来和GT渠道毫无关联的方法是否有被利用的可能性？在考虑复制之前，我们再来看看KA渠道的管理思路。

      大卖场进入中国之后，因其管理的规范性、先进性，成就一批品牌商，但也有一些品牌商始终在此渠道呈现徘徊状，求销量不得利润，保利润又无销量。这中间最大的区别在于对KA渠道的管理模式。

      常见的KA渠道的管理体系主要体现在如下几个方面：

      1、产品供应

      围绕双方需求制定年度销售协议，同时约定产品供应的细则以及货款账期。产品供应是后续几个步骤执行的基础。

      2、计划管理

      计划管理通常包含两个部分。一个是品牌商对于所有重点客户的策略制定。因其自身特性制定符合企业目标的计划。另外一个方面则是品牌商和客户之间的协同计划。包含联合生意计划（JBP）、年度计划以及季度计划。

      3、执行管理

      主要体现在所有计划的落地执行，包含客户的分类、拜访频次、检查的机制、执行的反馈等等。主要由对应的客户经理来承担。

      4、资源管理

      资源管理是关系到营收的重要方面。这里面包含数据的收集、活动执行效果的评估以及后续改善计划的制定。资源管理的好坏体现了团队的专业程度。

      有了上述两方面的经验借鉴，我们在想是否可以借用互联网的思路打造一个品牌管理者、销售人员、门店主、消费者四端在线的小B端平台，满足各需求方在线交互。同时是否可以借用降维打击的方式（KA的管理思路）来实现GT渠道的销售增长、市场份额提升以及利润增加。

      既要渠道降维，又要管理升级

      我们从如下几个方面进行解析：

      1、信息对称 

      伴随着物质资源的极大丰富，我们发现今天不再是门店找商品，而是品牌商如何把自己的好产品快速的推荐给GT渠道。传统的方式是完全要靠人力来执行，信息从总部到区域到销售人员，一方面要经历时间成本，极有可能3月份通知4月份门店主才可接收到信息，另一方面还要面临信息的衰减或变形。最终的传达效果可想而知。

      而品牌主、门店主同时在线的平台则可以第一时间解决这个问题。图文、短视频等多样性的互联网方式可以第一时间将信息传递给门店主。

      这仅仅是商品信息传递一个问题而已。多端在线在促销活动信息通达、门店主问题反馈等多方面都会有显著提效。

      2、门店生动化管理

      在KA渠道品牌对门店的生动化执行非常关注，陈列的好坏对于消费者的购买决策会产生重要的影响，所以卖场对于每个品牌都会依照合同约定通过理货员严格的执行对应的陈列标准。同样GT渠道也不例外，差别在于谁是执行主体。过往品牌大多通过自有业代在拜访到门店时完成商品的陈列，包括地堆、冰柜、货架等等，虽然会因为业务员的拜访频次无法保障门店陈列每一天都处于较好的状态，但已经远远优于那些业代人员不足甚至没有业代的品牌商。

      那么在GT渠道，谁应该是最佳的“理货员”角色呢？

      门店的生意是门店主的，店主在店时间最长，无疑是理货员的最佳角色。况且品牌商还要支付对应的陈列费用。整理我自己的门店，还有人付钱听起来是个不错的主意。

      因为品牌主、门店主同时在线的缘故，在图像识别技术的加持下所以陈列结果的反馈就可以实时实现。品牌与门店之间的履约变得更快更好。

      那么你可能会问，那么多品牌如何去获取最佳的陈列空间呢？别急，我们在下一个问题中来回答。

      3、联合生意计划（JBP）

      听起来似乎不太可能，JBP通常只有重点客户才会实施，因为这里面会牵扯到管理成本问题。但话说回来GT渠道也是重点，所以也应该有机会去实现，那么低配版的“jbp”也许可以给到答案。

      内部计划：依照不同的客户制定不同的策略。首先要实现的是门店分级：门店的在线化让门店分级可能，品牌可以依照门店的销量贡献（举例）来确定门店等级，从而制定针对性的策略。

      联合计划（jbp）：这里面可以包含门店陈列位置、新品推荐、节点促销等等。依照投入比例来获取门店的陈列资源。这里也刚好回答上述一个问题。对于分布广泛的GT渠道来讲，计划不是难点，核心的是执行过程的检核以及执行结果的反馈。而平台化恰恰解决了这个问题。

      4、资源管理

      GT渠道的资源投资涉及到各个方面，可能是商品、可能是物料、可能是冰柜、可能是现金。这些所有的投入要做追踪以及收益评估。

      对于物料类可通过门店动态生动化检核做阶段性呈现。对于消费者类活动则可以借助消费者、门店、品牌主的在线优势，做行为数据的采集，实现数据收集、效果评估以及改善策略制定。

      事实上平台的优势远远不止这些，在这里我们就不一一赘述。后续的沟通中我们再做呈现。

      既然GT渠道的平台化优势这么明显？那企业具体要怎么实现，自己做还是第三方平台？

      自研的优势在于数据的私密性，而依赖第三方平台的优势在于数据的共享性，各有利弊。但对于用户端来说，没有一个门店愿意每参加一个活动都要进入一个新的APP，这也是很多大品牌选择一个公共平台来做这件事情的原因。

      同时，这样的商业模式已经得到了市场验证。数据统计，中国有600万+传统小店，其中已经有超过150万+门店入驻了惠合科技“e店佳”平台，与品牌商实现了信息流、资金流、数据流的互通互达。

      超市的货架已经趋于饱和，线上流量也基本实现数字化。未来，利用平台能力，开展基于传统小店的数字营销将是企业实现生意持续增长的源动力。

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